理查德·塞勒的諾貝爾獎:給商界領袖的一課

類別: 新奇
dubulidudu@ 2017.10.12 , 11:00
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理查德·塞勒的諾貝爾獎:給商界領袖的一課

Bill Conerly

理查德·塞勒的諾貝爾獎:給商界領袖的一課
Credit:a40757/123RF

新晉的諾貝爾經濟學獎獲得者、芝加哥大學的理查德·塞勒,對商界領袖有一些頗為實用的啟示。最顯要的當屬“稟賦效應”(endowment effect),它是指人們傾向於對已經擁有的東西估值偏高,對未曾得手的東西估值偏低。

塞勒的研究重點在於,做決定的人並不是完全理智的。舉一個經典的例子,在不同的背景下給出一個完全相同的賭注:

第一種情況下,你有機會賭一把拋硬幣:猜對正反面,你就能贏$10,猜錯的話就輸$10。大部分人都不想賭一把。

第二種情況下,賭注的描述方式有所不同:你馬上就要失去$10了,但你可以賭一把,猜對硬幣不用損失一分錢,猜錯了就要失去$20。這個賭注其實和上一種情況完全一樣,只不過說起來是為了避免損失而非尋求獲益。結果人們更願意接受第二個賭注;他們為了避免損失,願意承擔更大的風險。

現實中的例子眼下正在生意場上發生著,而且每年十月全球的公司都要經歷一遍。部門經理正在想方設法把本年度的盈利拖到下一年。一般說來,同一筆盈利,到賬是越早越好。但是相比於獎勵超額完成的業績,公司更傾向於懲罰未達標的業績。因此那些有信心能完成本年度計劃任務的經理紛紛把盈利拖到下一年再實現,以確保不會搞砸下一年的計劃。

又或者說,今年早些時候,有個經理很自信能完成今年的計劃任務,但突然一個新的銷售方案擺在她面前,有50%的機率能將她部門的盈利提至3倍,另有50%的機率完不成本年規劃。她會賭一把嗎?大部分公司理論上都會鼓勵在對等的機會下爭取三倍盈利。但實際上,公司的領導層通常不會顧及潛在的獲利機會,對沒完成的計劃卻要批判一番。

商界領袖在考評績效時也應當顧及風險,看看獎勵制度合不合適。

塞勒的另一項貢獻是“心理賬戶”理論,意即人們對於不同的開銷專案有著各自獨立的“賬戶”。我們的腦海中可能有一個“度假”預算,還有一個“家庭日用”預算,而且一般不會把它們混到一起。如果去夏威夷的機票突然降價,我們也不會用剩下來的錢去清洗地毯;我們只會把錢揮霍在假日酒吧,即把錢留在各自的“賬戶”裡。

對於一個忙忙碌碌的大家庭來說,這個辦法不是最佳的選擇,但差不多也算管用。不過對於一家公司來說,資源應當分配到最能掙錢的地方。分門別類的預算案是為了幫助決策,而不應當成為限制公司進行資源最優配置的障礙。

公平性是塞勒的另一個主題。我曾經寫到過哄抬價格的有利一面,但塞勒在他的研究中展示了不利的一面——即公眾強烈的牴觸情緒。消費者寧願面對空蕩蕩的貨架,也不願意看著滿架子價格虛高的商品。不過大家似乎並不介意公司把增加的成本轉嫁到他們身上。

我們假設你開了一家建材公司,而當地正好有颶風預警,所有人都來你這兒買三合板。如果你漲價的時候立了個牌子說“(貨物有限,)為確保真正有需求的人才能買到,我司決定漲價”,那也太不明智了。

明智的做法是一邊漲價,一邊立塊牌子說“因三合板成本上漲,我司被迫漲價,但絕沒有多掙您一毛錢”。

許多公司已經開始應用塞勒提出的“助推”理念。過去,公司的新入職員工需要填寫一份表單才能加入401K養老金計劃。而現在更常見的做法是,新員工除非主動填表不參加,否則會被自動錄入計劃中。決定權仍在員工手中,但隨著預設選項變成了“參加”,存養老金的員工的比例大幅提高。

“助推”也可以用在銷售中,即常規地將某項服務與某種產品捆綁銷售,但給予消費者拒絕此項服務的選擇。當然這麼做之前最好先測試一下,因為有時候“助推”不當,就會把消費者推走。

這就是我從塞勒的研究中學到的東西。花花世界紛繁複雜。想要在任何時候都能做出最完美的決定是十分困難的,因此人們開發出這樣一套思路,能夠得到更容易實施的次優解。這使得我們能夠把有限的注意力投注在最要緊的事項上——而這些事項通常是家庭事務而非財政問題。而一旦涉足商界,我們應當認識到常規的思路並不總是最優解,多花些心思才能做出正確的決定。

本文譯自Forbes,由譯者dubulidudu基於創作共用協議(BY-NC)釋出。

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