網際網路公司進軍海外必備乾貨

類別: 互聯網

<產品家>沙龍第五期實錄,未經7位嘉賓本人審閱

智明星通&行雲CEO唐彬森:

中國網際網路公司是靠本土化把美國公司趕出了中國市場,所以就以為我們去國外應該也要本土化。但這是錯誤的。李開復在谷歌做了三年都沒能把伺服器拉來中國來,為什麼布林和佩奇不願意對這個市場投入精力呢?他們笨嗎?賈伯斯做iPhone只有一個版本,甚至都不願意做一個新的顏色去迎合一部分使用者,他笨嗎?這些告訴我們一點,海外公司做產品是非常專注的,他們寧可把所有的團隊都聚焦在一個產品上,也不願意做很多的版本、做很多國家、在每個國家都配一個運營班底。很多公司國際化一開始不是選擇在很多地方建辦事處再招很多人,而是想我的產品架構、伺服器體系、運營體系是不是做到全球化。當把這個全球化做好以後,就會發現做全球化這本身就不是一件事情。

我相信祖克伯根本不考慮全球化這個事情,但是他每天都在做這個事情。依靠強大的版本做輻射,輕而易舉解決本地化的問題。有一次跟一家德國的社交網路CEO聊。他公司有兩百人,50人做開發,其中又有10個人做版本升級。當時我心就涼了。為什麼?人家50個人去做德國市場,而Facebook是2000人做全球市場。網際網路行業是有馬賽效應的,使用者只選最好的,不選次好的。於是Facebook極專注於一個版本就打敗了全世界所有的社交網路。

中國的網際網路如果真想去海外,建議依託中國這個市場強大的輻射能力,建立起Facebook這樣的全球一體化業務輻射能力,而不是專門搭一個班底去做海外市場。早年我做過越南市場,專門投一個班底,當一上線我就發現,越南還不如一個廣東省的規模。我想問大家,你在中國會不會每一個省單獨投運營團隊去做?相信大家不會幹這種傻事。海外市場也是一樣的,最多劃分為三個大市場,一個是中國和東南亞、另外是日韓、剩下是歐美。

冷靜的想,我覺得中國公司往海外走有一個優勢是我們有很大的國內市場和規模效應。我們很多產品後面都有一個強大團隊在支援,有一個很大的市場在養活這個團隊。這樣去持續投入、打磨出來一個好產品後,在到海外複製。如果你沒有很好的本土市場做支撐,就根本沒有辦法做海外的國際化。這就是很多好的社交網路產品都來自於美國的原因。

最後一點,我們要意識到我們的競爭對手不是巴西的公司,不是越南的公司,也不是泰國的公司。我們在海外市場的競爭對手是以色列、美國、德國的公司。這就像我們做家電、做手機面對的競爭一個樣。在土耳其,最大的一家網際網路公司也就兩百人,所以我們不是在跟當地公司而是在跟美國公司競爭,他們有比我們更強大的市場規模效應在支撐,又有全球一體化運營理念在背後支援。很多以色列公司在海外成功,也是因為他們一開始就角逐英文市場。

你如果真做海外市場,要先搭建好一體化構架,讓你的產品透明地輻射出去,就跟Facebook一樣,30種語言,他們沒有任何運營團隊。Facebook、谷歌、雅虎都是先產品國際化,然後才在某個市場做本土化、做銷售。是產品先進入了,人再過去。我們搞網際網路的,都知道網際網路讓資訊流動更快,如果反而讓一堆人去各個市場鋪,就是背道而馳。

我再講幾個智明星通和行雲的數字。去年穀歌做了全球一千大網站的排名,我們有一個網站進入前一千名,這也是中國網際網路公司在海外排名最好的。今年還有幾家網站都進入前一千。這都是依託於剛才講的理念。我們現在海外使用者數日登入有800萬。行雲今年跟騰訊平臺對接,重點解決全球一體化運營。很多在QQ上接入的遊戲做海外市場就不需要單獨做版本、伺服器和語言翻譯,能同時覆蓋全球市場。

熱酷CEO劉勇

熱酷跟智明星通的經歷和觀念不一樣。

熱酷08年開始做社交遊戲,到09年第三季度在幾個主流市場取得了領先。比如北美的Facebook、日韓、俄羅斯。但我們也發現市場與市場差距非常大,你在跟不同的對手約架。比如在北美市場跟Zynga約架難度很大,它的資本優勢、文化優勢,是一場完全不對等的競爭,所以我們決定戰略聚焦,聚焦到東亞的日本和中國。首先作為中國公司你不做中國的市場,這叫不務正業。如果你不依託本土這個市場,就會非常難的。至於你什麼時候依託,現在還是今後,這是一個時間順序問題。但無論如何你一定要依託這個市場。然後你要聚焦到哪個國際市場,取決於你是否跟當地對手能在同一層次上打架。我們覺得我們和日韓、中國公司在同一層次上。

當然我們從Facebook這樣的大市場撤出來是很遺憾的。但你想,我們土生土長的中國人,價值觀和別人是有差別的。矽谷公司為什麼靠美國的市場能完全輻射出去,很大的原因是它有強大的普適價值觀,他的產品能為主流人群接受。這種價值觀、DNA在中國不一樣。在中國叫“偷菜”,而你在國外是很難用“偷”這個詞的,你必須把這個詞改掉。你的價值觀是不被人家接受的。

去國外市場,一定要找利益相關者,找本土夥伴。在日本,你說中文,人家都說日文,這後面就有深度的不信任的關係。我們可以想像,在日本這個社會他們對於中國人的態度會是怎麼樣。怎麼辦?就是利益共享。我和你既然不能解決更基本的信任問題,那麼我們先解決利益問題。我們找了一個早期投資者,他在日本網際網路圈裡非常有資源,他帶你去開會、介紹人認識,你會感覺到好很多。

這還不夠,你怎麼融入主流商業社會?這是非常難的,是一個深層次的問題,日本人絕對看不起中國人的產品。熱酷的陽光牧場09年8月在日本上市,日本人的反應是:這怎麼可能是中國人做的。所以我們需要當地公司的背書。比如找到主流的KDDI這樣的公司做戰略合作。尤其在日本非常重要。

為了能有持續的產品不斷成功,需要建立一套體系,做非常複雜的資料探勘,把過去的成功的知識用到下一代產品裡去。

海豚瀏覽器CEO 楊永智

在海外成功要有三個要素,第一是比較好的使用者基礎。就是在市場早期靠著好的本土化的產品切入到這個市場中去,佔領那個使用者群。第二要有清晰化的商業模式能夠讓這個團隊支撐下去。第三個就是品牌,這是最為重要。只有把這三點同時做好,在海外就能比較健康、長期存在。否則你只可能在某一段時間、某一個機會視窗裡存在。

其中對中國公司最難的就是品牌。尤其當你要跟當地夥伴談合作,品牌至關重要。剛才熱酷的劉總說日本根深蒂固的認為中國的產品是次品,在美國也是一樣,對中國公司和產品印象就是價格低廉但質量很差。在矽谷很多投資者都知道騰訊和360,但他們的印象是騰訊、360都會抄襲。如果你拿跟中國同樣的方式在美國做,你很難生存下去。所以你要非常非常小心。在早期的,我們都儘量避免直接面對面出去跟美國人交流,儘可能通過電子郵件,等我們的美國本土團隊慢慢建立起來後再跟合作伙伴開展交流。

我們最初的時候認為中國的智慧手機市場很小而美國很大,想先從美國做起才可能擴充套件到其他國家。如果從中國開始做起,可能只能去印度、東南亞、非洲這些國家。如果能把品牌在美國做起來,就有機會去日國、歐洲、北美這樣的主流市場。我們決定要選一個相對成熟的、是一個強勢文化的市場,這就是美國市場。後來我們進入日韓市場,別人看你是一個矽谷品牌、美國公司,更願意跟你合作。如果你完完全全是一箇中國公司要進入日本,如果不借助當地資本或者合作伙伴就非常難進入。相對於西方的文化,中國肯定是一個弱勢國家。

接下來要談到本土團隊。我們在美國招了十幾個人的團隊,有白人,也有香港人。招聘和管理的有很多東西需要一點一滴學起,這個跟管理中國團隊有很多非常不一樣。美國的很多人其實是非常懶的,得過且過。你如果你不去push他,他很難自覺完成,很多人拿著高工資不幹活。管理這些人,從我面試到最後他真正加入,一般至少需要一個月,有時候需要兩個月。最近招一個人,我跟他電子郵件一來一去起碼有40多封,絕大部分內容是在談他進來之後的目標應該是什麼。對BD的管理是每個季度要做一次報告,要設定一個非常清晰的目標,他做到這個目標你應該給他什麼回報,如果他沒做到你應該怎麼辦,中間出了問題怎麼管理。

在美國尤其是要招聘一些資深的人,你要花很多時間跟他交流。這個過程中要讓他信任你。很多非常優秀的人不會僅僅是為了錢而工作,而是為了夢想或理想。他一定要相信你的這個事情才願意為你工作。作為一個管理者或者一個領導者,你要能夠比他看得更遠,他從你身上能學到很多東西。這樣才可能邀請到資深的、優秀的人加入。不要僅僅談錢。

我一年有20%以上的時間在矽谷。矽谷的文化怎麼樣做到的跟人不一樣,怎麼樣讓我的產品看上去不一樣,怎麼樣讓我們的團隊看上去不一樣。他們不會抄襲。這就像中國人自己泡茶但美國人去星巴克咖啡,文化不一樣。如果你的品牌、產品和公司能夠有自己獨特的形象、定位和這種文化,當作夥伴就願意跟你合作,就不會簡簡單單是因為你公司有錢、規模大、使用者多。創新公司在早期往往沒那麼多資源,於是怎麼樣讓你的產品看上去不一樣、更酷就很重要。這個時候合作伙伴願意跟你合作是因為他認可你的價值觀。這跟中國非常不一樣。中國談合作都是問你的使用者數、你給我帶來多少下載,美國的文化是不一樣的。海豚在美國跟一些創意公司合作,本質上也是在美國做品牌的一種方式。因為這些公司很酷,是創新的公司,你的品牌和這些品牌放在一起,很多人就會覺得你的品牌也很酷。

藍汛副總裁霍濤:

中國公司去海外,我希望大家都能記住幾個城市,實際上就是橋頭堡,它們的資料中心也非常發達。首先是香港,東南亞的整個樞紐在香港。東南亞連線大陸就是兩條路,一個是香港,一個是越南跟廣西之間有一條路,這兩條路一掐斷就沒了。然後是新加坡,政府對資訊產業的強力支援促使這個國家的東南亞覆蓋線路非常好,它也是很多500強的亞太區總部。日本相對比較封閉,70%的IDC都在東京附近,當然,它現在一些雲的基礎設施在往北海道方向去發展。

如果去美國,先是洛杉磯、達拉斯。如果想去巴西、南美,有一個橋頭堡就是邁阿密。邁阿密是接向南美的一個樞紐。巴西的IT設施價格是5倍於美國,而且它的關稅特別高。所以你以邁阿密為中心,如果做大了再去南美。

再說歐洲。如果做電商和遊戲可能都是法蘭克福,德國非常開放,商業比較發達,而且法蘭克福的國際機場也非常發達。它的資料中心在整個歐洲是最強的。之後有幾個選擇,阿姆斯特丹、倫敦、巴黎,正好是一個四方形。所有與IT相關的人才、資源都在這四個地方,其他的都是分支。

現在的海外,遊戲和電商市場已經飽和了,競爭也相對比較激烈。我的觀點是大家要劍走偏鋒。比如一個小公司就是做iOS檔案轉換,把word轉PDF類似的,去年掙了三千萬。美國對於這種正版軟體的認同度非常高,一個真正簡單方便快捷的工具,他是願意付費的。其實悄悄掙錢的人很多。

微雲CBO 張禮鏡

本土化很重要。在中國做手機遊戲,需要適配很多手機。但在韓國只要做一個牌子的就可以了,三星。基本上SK佔整個韓國85%的手機使用者量,收入在90%以上,手機都是它發出去的,基本都是三星。後來我到小餐館、小酒店,包括去看保潔員,他們用的手機真都是三星。這比國內的條件要簡單很多。韓國的二維碼特別流行,它的廣告形式特別多。比如計程車上螢幕就會有二維碼廣告,手機拍攝很快就可以很把遊戲下載下來。

相對於手機商,韓國的運營商更強勢。因為在韓國,運營商控制的地位比中國還要厲害。SK可以去三星集體採購很多手機補貼給使用者,最主要是它控制了所有的線下銷售渠道,在整個大韓民國有兩萬多家。

網秦董事長兼聯席CEO林宇

中國企業要去全球有兩個前提,首先這個產品應該具備可以全球化的基礎,並不是所有的產品都可以全球化,要有一個清晰的判斷。安全服務為什麼可以全球化,因為大家都會丟手機、感染病毒、要保護隱私、保護資料。第二個前提是要去了解當地的市場,比如說智慧手機使用者如何,是開放的市場還是運營商控制的市場,哪些渠道最有效,當地的文化和法律有什麼特殊。行軍地圖要非常清晰。

一定要打造一個當地的團隊。這跟公司的規模有關,不是一概而論。網秦做這件事情花了6、7年的時間,從最早海外沒團隊、沒辦公室開始,逐漸去做這件事情。要找到合適的合作伙伴,尤其在初期,夥伴一定可以降低你的成本和風險。你想做中國第一、亞洲第一、還是全球第一,你的合作伙伴的選擇是不一樣的,你的合作伙伴決定你能做多大。

你要有全球化運營服務的平臺,尤其是網際網路。產品、運營、客服、售後支援等等,方方面米。網際網路不是一錘子買賣,如果一個鏡子買回家就可以了,但網際網路是一個持續的服務。最後一點是全球化的品牌,很難。

七年前網秦的安全服務只是針對個人,比如手機丟失、隱私洩露、資料備份恢復。然後慢慢延伸到家庭和企業。以前2、3歲的孩子是不上網的,但是現在都在iPad上。在美國我們有一個產品叫“家庭保護”,比如說小孩放了學他會去黑人區,有沒有毒販子會不會讓他吸毒。這些是根據我們在美國市場上收到的反饋去定製的,一定要深刻的瞭解當地使用者的需求,定義好路線圖。

視野半徑是個重要的東西。在矽谷,任何一個創新團隊一開始的定位就是全球性的,哪怕這個公司有三五個人,他也要分誰是亞太區總裁,誰是歐美區總裁。從開始的第一天,這個世界就是屬於美國人民的,這是經濟學上的視野半徑。在一個縣城或者一個省會城市,和在北京、東京、倫敦、紐約看到的是不一樣的,這個視野半徑決定了你對這個公司未來的構想,也決定了你這個公司將來有可能走多遠。這就是基因,創業第一天就種下了。

如果你跟一個大品牌站在一起,你將來也會成為一個大品牌。這些大品牌企業都有很強的風險控制和信用管理的能力,你跟他合作要談很長的時間,他們有一套風險評估機制,選擇上非常嚴格。尤其像高通、聯發科、HTC、沃達豐、美洲電信這樣的打品牌,大部分達成合作都要好幾年在持續交流,時間可以證明一切。每天都有很多合作者去跟它們講故事,如果這個故事能講一年、兩年、三年,這大概就是真的,你就真的能成為他的合作伙伴。大公司不願犯錯誤,所以堅持很重要。

一箇中國公司請來歐美的高階人才,是很難的。比如在矽谷請一個好的BD我覺得要在25萬美元以上,錢只是前提,你要能打動他,要有一個遠大的夢想。要請就要請best of the best。你要賭一個人,就要賭一個最好的。網際網路就是這樣,要麼做大要麼就回家。我們在這五六年請來了很多頂尖人才,很多都是人的不斷推薦。是一個長期的過程。今年1月份網秦請了三星Galaxy之父歐馬先生來聯席CEO,擴充歐美的市場。Galaxy是唯一一款可以與蘋果媲美的產品。

PingEast部落格發起人駱軼航:

矽谷在變,矽谷的重心一直向北移動。20年前矽谷的重心南邊一點,有思科、蘋果等等,我們大部分知道。第一代中國人過去之後都住在這個地方,那個時代這就是矽谷的中心。2000年以後重心往北部遷移,出了Google和Facebook,這個地方聚集著全球最頂級的風險投資和天使。現在,重心繼續北移到了舊金山。聚集了更多創業公司。這裡更有生活氛圍,跟真實的使用者更有互動。舊金山現在的市長是一個華裔,在不斷驅使舊金山成為美國乃至全球的中心。大量的天使投資人都到舊金山去辦公。

矽谷最明顯的是文化的獨特。這裡沒有任何一個人種的比例超過35%,因為大多數都是移民。無論是工作、讀書還是創業,他們來自於全世界各地。50%的創業者是出生在海外,到美國去念書,工作再創業。還有一種情況是出生在海外、受教育在海外、在海外工作,做了一個公司之後,定居到美國。創業者裡最多的部分來自加拿大,再一個是德國人,第三個是日本,第四個就是巴西,巴西的twitter使用者超過日本全球第二,第五個是俄羅斯,然後是印度人和東歐人。

矽谷為了扶持創業者不遺餘力。最近有個事特別好玩,叫Blueseed,扶持國際創業者。如果你是一個創業者,但還沒有在美國本土發展起來,或者資質不夠,拿不到在美國的工作簽證,怎麼辦呢?你可以先有一個短期簽證、旅遊簽證,可以待180天,180天之後你在這個Blueseed的船上在海里待幾天,之後可以回來再待180天。這樣你就相當於擁有了長期簽證。這個計劃2013年會向全球創業者推廣,當然它造福的主要是中國、巴西、印度、俄羅斯的創業者。

75%的日本移動網際網路公司都到了矽谷。大的例子是Gree,日本首屈一指的社交遊戲加社交網路公司。現在出了舊金山機場的大幅廣告就是Gree。另外一個小公司是做瀏覽器的,名字翻譯過來叫野狼,它現在正在美國市場明說要死磕來自中國的海豚瀏覽器。東西方文化差異和語言障礙這麼大,但並不能阻止日本人去美國開拓市場。

如果中國公司想去美國,這些機構是可以幫助到你們的。第一類是孵化器,inno Spring是清華科技園做的,500startups也會在每一屆孵化一些公司出來。第二類是創投公司,金沙江、北極光,他們無論是在中國還是美國都喜歡看跟中國有關的專案。你通過這些VC能夠找到當地的資源幫助你。第三類是協會,比如華源會、GWC、SVC等等,他們能幫助你進去,引薦你希望見的人,UC的俞永福去美國探路也是通過這些組織去拜訪,但後面的事還是靠你自己。第四類就是所謂現在的主流媒體,美國的主流媒體不是報社、雜誌,就是科技部落格。真的不要小看他們,你不能想象排著長隊的公司想被這些部落格報導。

去矽谷,不要去蘋果、谷歌、Facebook的辦公室,你什麼都看不到。要去拜訪小公司,發現在矽谷經常有的各式聚會活動,自己主動尋找好玩的論壇。你把自己放下來,主動溝通和交流,你就發現你會融入這個圈子。私人拜訪一些VC是比較好的,不要集體去。一對一、兩對一,這樣人家說的東西會多。在去那之前做好功課,提有價值有深度的問題。第一是體現你對別人的尊重,第二也是幫助別人判斷你到底是什麼樣的人。再有是通過人互相介紹,通過一個人介紹另外一個人。效果也會不錯。

如果你想去,第一你最好做一家中國背景的矽谷公司,而不是矽谷背景的中國公司。本身你公司的氣質是要矽谷的。海豚瀏覽器就做的不錯。第二,不要自閉,要有自信,勇於去溝通。你把自己扔進去,不用管你的英文說得怎麼樣,你的英文說得比日本人、俄羅斯人都要好,你跟大家去溝通,跟每一個潛在的投資人、合作伙伴去講,我是誰,我做的事是什麼,不會所有人對你感興趣,但是你會找到一個人願意跟你保持繼續的溝通,這個的機率還是蠻高。第三點,要成為一個出色的講故事的人。很多美國的創業者都是很擅長通過一個故事講述自己的遠景的,但大部分中國人不會這個。

不要妄自菲薄,不要總覺得中國什麼都不好。其實在海外做的比較好的幾個中國團隊,他們在產品的體驗、細節,包括使用者反饋的相應速度上,比大部分矽谷公司做得好。再舉一個反例,一個是Path,這家公司從零到一百萬使用者用了一年,從一百萬到二百萬用了三個月,之後從二百萬到三百萬又用了五個月。Path的相應速度不僅在中國慢在美國也慢,它的中文翻譯大家都看不懂。

網易高階副總裁周楓提問:全球化產品其實很多時候不需要過於本土化,那麼這跟產品類別有沒有什麼關係?

唐彬森:一款好的遊戲基本上沒有國界的。如果真的有差異一般是存在於文化差異。如果你搞一個三國的遊戲到歐美,難度就比較大。很多網際網路產品包括社交網路和微博,他告訴我們一個道理,基本上人類之間的差異是很小的。我們經常看到很多產品在有些市場沒做起來,不是產品有問題,往往是沒有合適的推廣模式。做遊戲,支付是不是到位了,服務到達率是不是到位了,翻譯是不是本地化了,推廣是不是到位了。

提問:中國市場跟國外市場如何取捨?

唐彬森:千萬不要高估海外市場,也不要低估中國市場。PC這塊,中國遊戲市場已經佔全球一半,歐洲最大的頁遊和客戶端遊戲發行商也只是暢遊的規模。中國的購買力已經接近於美國,再過五年,中國這個市場是非常有想象力的。

劉勇:如果是現在初創公司,只要你有實力,一定要做中國市場。如果你覺得自己還需要現金,要養活自己,可以到海外市場去看看。

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