美團高管自曝只會燒錢補貼:王興創業用力過猛?

希臘神話中有一個悲劇人物――西西弗斯,他足智多謀,卻受到諸神的懲罰,要求他把一塊巨石推上山頂,每次快到山頂時就又滾下山去,前功盡棄,於是他又重新推。生命就在這樣一件悲壯又無望的勞作中慢慢消耗殆盡。

這是一個英雄人物,也是一個悲情人物。失敗、重來、再失敗、再重來,如此的迴圈往復,總讓人想起美團網的王興,兩次創業、兩次失敗,而第三次創辦的美團,近期則不斷受到央視的曝光,指其成為了無證、假冒和虛擬餐廳的聚集地――他令人感慨的“努力”,到底是“興還是不興”?

美團高管自曝只會燒錢補貼:王興創業用力過猛?

王興之“興”:前半場都踩在節點

王興在網際網路圈內,個性平平、不善言談。

據說,有一次一群創業者在海南聚會,遊艇開到海中。眾人正在議論,是否可以游泳?但大家均在猶豫,因為沒帶泳褲,你看我、我看你。忽然只聽撲通一聲,循聲望去,王興已跳入水中。

熟悉王興的人,都知道他素來隨心而動、難以駕馭,這也許是王興每次都陷於困境的原因之一。

當初他建立的校內、海內、飯否,雖然都以失敗告終,但前半場都算悉數跑贏。比如2005年,祖克伯剛在哈佛大學宿舍裡搭建了Facebook,王興在幾個月後就推出了SNS人人網;2007年5月,Twitter剛在美國問世,他就建立了飯否。

儘管王興的兩個網站,都已消失於江湖,但亮相之初的校內、飯否都曾風光一時。縱觀王興的前兩次創業,始終逃不開失敗的魔咒。正如投資圈裡流傳的一句話:王興始終在創業,從來不承認失敗。

再看王興的第三次創業――美團,依然沿襲了他前場用力過猛、後勁不足的節奏。靠著龐大廉價的地推部隊,美團搶佔了團購、外賣、電影等在三、四線城市的細分市場。

王興的“不興”:踩不穩的下半場

在新一代網際網路大佬中,王興和莊辰超有許多相似之處。

兩人都是南方人,都是精英,多次創業,一個清華,一個北大,均出生於1976年。兩人的網際網路思維相近,甚至連喜歡的書籍都相同。在公開場合,王興和莊辰超都曾經重點推薦過《資源革命》一書。

王興和莊辰超,都是天生的創業者,智商超高,善於高瞻遠矚的人,但跑不贏下半場的原因何在?這大概是性格使然。

正當貓眼所向披靡之際,王興骨子裡的猶豫不決,令其把高頻的電影業務賣給了騰訊的微票,這次斷臂求生,是王興的情懷向資本妥協的結果。而這一“不果斷”的場景,在歷次創業中也曾經多次出現。有人推算過,當初王興在飯否如果發展順利的話,如今至少也有100億市值。

看似激進,實則保守;看似剛猛,實則猶豫,莊辰超本人也承認過自己的這一缺點。

雖然每次前半場都踩到了,但結局的“踩不穩”卻是致命的。

作為清華大學的高材生,並有海外學習經驗的王興善於把握商機――照搬海外熱門商業模式,這是王興三次創業的共同點。

2005年,王興創辦人人網,照搬美國成立才一年多的Facebook,雖然Facebook已經探路,但缺乏商業運營經驗的王興敗在了資金鍊斷裂上,成立不到一年的人人網被迫賣給了陳一舟。

2007年,王興東山再起,比照國外紅極一時的Twitter,創辦了飯否網,是中國最早的微博網站。正當飯否日漸步入正軌開始有收入的時候,飯否上的言論不當被關。作為一傢俱有媒體屬性的言論平臺,卻不知道控制風險,王興的單純、自我可見一斑。他一向不在乎外界的看法,不拘小節,比如穿皮鞋不穿襪子,見記者帶著奇怪的頭巾,不懂圓融變通,飯否被封殺後,有人問他何時能重啟,他就說:“關鍵取決於我能如何改變自己”。而在王興的好友程苓峰眼中,王興就是個很難改變的軸人。

王興性格中的“軸”與Facebook創始人祖克伯的變通和對政治的敏感,簡直天壤之別,結果也不可同日而語,如今,Facebook的市值超過3500萬美金,而王興只能東山再起。

2010年,王興再次創業,參照的物件是美國的團購鼻祖高朋。與前兩次相比,這並不是一個明智的選擇。王興給自己設立一個巨大的挑戰――人才管理。此前,作為技術出身的王興,靠技術創業,管理著小團隊,而團購則意味著管理成千上萬的地面部隊。

很多人讚賞美團強大的執行力,但問題是,管理那麼多人本身就是一個錯誤。毫無疑問美團擴充套件速度驚人,但這種擴張靠的是人海戰術,帶來的是管理成本的急劇上升以及管理人才的儲備不足。

對政策嗅覺不靈敏的王興,在管理上同樣有其和年齡不相符的幼稚。美團人力架構更換頻繁,據悉高管團甚至3-4個月就換一次人。曾經王興重金從百度挖來的沈麗也已辭職,地推頭號功臣幹嘉偉被邊緣化。如今,美團各個業務條線都缺乏大將。而公關、法律、營銷等方面人才更是奇缺。這種人員架構的不斷調整也從側面反映出王興對美團的“猶疑”。

以團購起家的美團正在竭力“去團購化”,與其說,王興提出美團要進入網際網路的下半場,不如說是王興對美團放任。

團購作為美團發展的根基,可謂“成也團購,敗也團購”。

當年美團從“百團大戰”中突圍,一舉站在020的風口,王興再次引領創業風潮,並站在一個萬億市場的浪尖。

但團購在商業模式上的本質缺陷,讓美團如陷泥淖,如今更是騎虎難下。據悉,美團在團購的補貼高達3億元,而培養出的海量客戶卻毫無忠誠度而言。

一邊是低價至上的無忠誠度的消費者,一邊是話語權越來越多的店家,因為很多飯店根本不愁客源,而且有幾家合作平臺,為什麼非美團不可呢?這就導致美團兩面夾擊,只有降低佣金甚至倒貼飯店。而美團又沒有核心技術,能為消費者和商戶提供更好的服務,人的需求(吃飯、美容、看電影)不可能被無線放大,無法刺激更大的需求。美團存在的尷尬境地日顯,盈利更無從談起。從團購鼻祖高朋一落千丈的市值可以看出團購慘淡得似乎沒有未來。

所以,美團將重心轉入到外賣,而外賣還未完成原始的燒錢圈地時,美團最近又陷入了外賣食品安全的旋渦,食品藥品監督局等相關部門已經介入調查,再次踩到監管紅線的王興是否能全身而退,保全美團外賣業務,尚存疑。

美團之殤

那麼問題來了,美團的核心競爭力是什麼?美團內部的高管曾自嘲稱:美團最大的核心競爭力就是會燒錢補貼。沒錯,美團至今融資到G輪,融資額粗略估計超過50億美金。

美團燒錢的邏輯在團購、外賣和電影票業務中都取得暫時領先,但同樣燒錢的邏輯卻在酒店和外賣市場接連敗北,與資源相對集中、線上化程度高和產品標準化的電影發行不同,酒店和外賣共同的特點是:線上化程度低,資源分散,產品種類更復雜、從業人員良莠不齊等。這就意味著在酒店和外賣領域不是砸錢就能砸出一個市場份額的,而是要注重其背後的技術和服務,這非一日之功。即使現在美團每月在酒店和外賣市場上補貼超過2億元,仍舉步維艱。

其實,早在美團和大眾點評合併前,熊貓資本的合夥人李論就預言:美團當死。他認為和大眾點評“在一起”或許是美團最好的出路了。

但與大眾點評合併半年多後,雙方模式差別反而越來越大,人員更加臃腫。

這使美團陷入了一個悖論,號稱網際網路公司的美團卻越來越背離網際網路和移動網際網路的核心――提升效率,而只是簡單的擴大規模。殊不知,單純依賴人海戰術的美團,由於客單價極低,在下半場已很難有制勝的法寶。

技術出身的王興,為什麼不通過技術來提升人的效率反而被人海所累?這是王興需要反思的。

而更需要反思的是,2016年美團最大的壓力來自上市,現今的美團為什麼依然困囿於資金鍊斷裂的魔咒?

小聰明有餘,機變不足,狠勁不足,這是王興西西弗斯式的悲哀。

悲觀地說,王興身上似乎有一種“失敗者基因”。尤其是在瞬息萬變的網際網路行業,似乎不存在“大器晚成”一說。不過,王興依然豪言美團在“2020年達到10000億規模的目標。”餘音繞耳的今日,似有英雄末路的悲愴。

王興之“興”,究竟是興還是不興?

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